Inhalt in Kürze
- Im Systemhausgeschäft liegt zwischen Geldabfluss und Geldzufluss regelmäßig ein Vierteljahr. Die Hardware ist bezahlt, bevor das Projekt abgenommen ist, und der Kunde zahlt erst danach.
- Nach dem Creditreform-Zahlungsindikator lag die Forderungslaufzeit im ersten Halbjahr 2026 bei 40,35 Tagen — bei einem durchschnittlich eingeräumten Zahlungsziel von 32,21 Tagen.
- Wachstum verschärft das. Jeder zusätzliche Projektauftrag bindet zuerst Geld, bevor er welches bringt — deshalb geraten wachsende Betriebe eher in Zahlungsschwierigkeiten als stagnierende.
- Drei Zahlen machen die Lücke sichtbar: Debitorenlaufzeit, Kreditorenlaufzeit und Lagerreichweite. Keine davon steht in der BWA.
Es gibt einen Moment, den viele Systemhaus-Inhaber kennen: Das Jahr lief gut, die Auswertung zeigt ein ordentliches Ergebnis, die Auftragslage stimmt — und trotzdem wird der Blick aufs Konto vor dem Zahllauf zur Gewohnheit.
Das ist kein Widerspruch und meistens auch kein Warnzeichen. Es ist die normale Mechanik eines Geschäfts, in dem Ware und Arbeitszeit vorgestreckt werden.
Drei Termine, die nicht zusammenfallen
Ein typisches Projekt hat drei Geldtermine, und sie liegen weit auseinander.
Der Einkauf. Die Hardware wird bestellt, geliefert und in Rechnung gestellt. Wer über einen Zentralregulierer oder eine Einkaufsgemeinschaft arbeitet, bekommt eine Sammelabrechnung mit festem Fälligkeitstag; abgebucht wird per Lastschrift, ohne dass jemand den Zeitpunkt beeinflusst.
Die Leistung. Zwischen Wareneingang und Abnahme liegen Planung, Aufbau, Migration und Einweisung. In dieser Zeit fallen Löhne an, und zwar unabhängig davon, ob schon eine Rechnung gestellt werden konnte.
Der Zahlungseingang. Erst nach Abnahme wird fakturiert, und dann beginnt das Zahlungsziel des Kunden zu laufen. Bei größeren Kunden mit festem Zahllauf kommt noch der Rhythmus dazu: Wer am Zweiten fakturiert und der Kunde zahlt am Fünfzehnten des Folgemonats, wartet sechs Wochen auf eine Rechnung mit dreißig Tagen Ziel.
Zwischen dem ersten und dem dritten Termin liegen im Projektgeschäft regelmäßig sechs bis zehn Wochen. Diese Zeit finanziert das Systemhaus aus eigener Kasse.
Was die Zahlen dazu sagen
Der Creditreform-Zahlungsindikator misst diesen Abstand für die gesamte deutsche Wirtschaft. Im ersten Halbjahr 2026 lag das durchschnittlich eingeräumte Zahlungsziel bei 32,21 Tagen — der höchste Stand seit 2019. Die tatsächliche Forderungslaufzeit, also Ziel plus Verzug, betrug 40,35 Tage.
Interessanter als der Durchschnitt ist die Spreizung: Großunternehmen bekamen im Schnitt 35,51 Tage eingeräumt und überzogen um 6,71 Tage. Kleinunternehmen bekamen 26,37 Tage — und überzogen um 10,52 Tage.
Für ein Systemhaus heißt das zweierlei. Erstens: Wer viele große Kunden hat, wartet länger — dafür verlässlicher. Zweitens: Wer viele kleine Kunden hat, wartet nominal kürzer, bekommt aber mehr Verzug.
Warum ausgerechnet Wachstum gefährlich wird
Hier liegt der Punkt, der in der Praxis überrascht: Das Liquiditätsproblem ist kein Krisensymptom. Es ist ein Wachstumssymptom.
Ein Systemhaus, das jeden Monat gleich viel umsetzt, hat einen eingeschwungenen Zustand: Was heute abfließt, kommt aus den Projekten von vor zwei Monaten zurück. Die Lücke ist da, aber sie bewegt sich nicht.
Wächst der Projektumsatz, wächst die vorfinanzierte Menge sofort mit — der zusätzliche Ertrag kommt aber erst mit Verzögerung. Der Betrieb verdient mehr und hat gleichzeitig weniger Geld. Wer in dieser Phase zusätzlich Personal aufbaut, addiert einen zweiten Vorleistungsblock: Ein neuer Techniker kostet ab dem ersten Tag und wird erst nach Einarbeitung produktiv.
Genau deshalb ist die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO ein eigener Insolvenzgrund neben der Überschuldung. Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem zahlungsunfähig werden — der Gesetzgeber trennt beides ausdrücklich.
Die drei Zahlen, die die BWA nicht zeigt
Die BWA beantwortet die Frage nach dem Ergebnis. Die Frage nach dem Geld beantwortet sie nicht, weil sie periodengerecht rechnet und nicht nach Zahlungszeitpunkten.
| Kennzahl | Was sie misst | Woher sie kommt |
|---|---|---|
| Debitorenlaufzeit | Wie viele Tage vergehen im Schnitt, bis Kunden zahlen | Forderungen ÷ Umsatz × 365 |
| Kreditorenlaufzeit | Wie viele Tage man selbst braucht | Verbindlichkeiten ÷ Materialaufwand × 365 |
| Lagerreichweite | Wie lange Ware liegt, bevor sie verbaut ist | Vorräte ÷ Materialaufwand × 365 |
Die Rechnung darunter ist simpel und unangenehm: Debitorenlaufzeit plus Lagerreichweite minus Kreditorenlaufzeit ergibt die Zahl der Tage, die aus eigener Kasse überbrückt werden. Bei vielen Systemhäusern liegt sie zwischen dreißig und sechzig Tagen. Multipliziert mit dem durchschnittlichen Tagesumsatz ergibt sich der Betrag, der dauerhaft im Umlauf gebunden ist.
Diese Zahl steht nirgends. Sie lässt sich aber aus der Summen- und Saldenliste ausrechnen, die die Kanzlei ohnehin jeden Monat liefert.
Was tatsächlich hilft
Vier Hebel, nach Wirkung sortiert — und nach dem, was sie kosten.
- Abschlagsrechnungen statt Schlussrechnung. Der wirksamste Hebel im Projektgeschäft, und er kostet nichts außer der Vereinbarung im Angebot. Wer bei Auftragserteilung, nach Warenlieferung und nach Abnahme jeweils fakturiert, verkürzt die Vorfinanzierung um mehrere Wochen.
- Das eigene Zahlungsziel an das des Distributors koppeln. Wenn die Ware in dreißig Tagen zu bezahlen ist, ist ein Kundenziel von sechzig Tagen eine Finanzierungsentscheidung — nur trifft sie niemand bewusst.
- Wiederkehrende Erlöse im Voraus abrechnen. Managed Services, die monatlich im Voraus fakturiert werden, wirken genau umgekehrt wie das Projektgeschäft: Sie bringen Geld, bevor die Leistung erbracht ist. Ein hoher Anteil davon glättet die Kurve spürbar.
- Erst danach über Finanzierung reden. Kontokorrentlinie, Factoring, Einkaufsfinanzierung — alle drei funktionieren, alle drei kosten Geld. Sie sind das richtige Werkzeug für eine Spitze, nicht für einen Dauerzustand, der sich mit den ersten drei Punkten auflösen ließe.
Wie wir das bei uns machen
Wir haben unsere eigene Liquiditätsplanung aus den Systemen gezogen, die ohnehin laufen: Kontoauszüge als CAMT-Datei, offene Posten aus der Warenwirtschaft, Verträge und Fristen aus dem Belegarchiv. Daraus entstand eine Fläche, in der jede Kategorie und jeder Monat eine Zelle hat — und in der die Vorschau nicht nur angezeigt, sondern verändert werden kann.
Der wichtigste Unterschied zur Tabelle davor: Jede Forderung trägt nicht nur ihr Fälligkeitsdatum, sondern ein erwartetes Zahldatum, das aus dem gemessenen Verhalten des jeweiligen Kunden kommt. Der Abstand zwischen beidem ist bei jedem Kunden anders und über Monate erstaunlich stabil — genau die acht Tage, die Creditreform im Durchschnitt misst, nur eben je Kunde.
Aus dem Werkzeug ist inzwischen ein eigenes Produkt geworden. Wer sich ansehen will, wie eine solche Liquiditätsplanung im Detail funktioniert, findet die Beschreibung dort.
Der erste Schritt kostet eine Stunde
Man braucht dafür kein Projekt. Es reicht, einmal drei Dinge nebeneinanderzulegen: die aktuelle Offene-Posten-Liste, die nächsten Fälligkeiten beim Lieferanten und den Kontostand.
Wer das tut, sieht in der Regel zwei Dinge auf einmal — den Tiefpunkt der nächsten sechs Wochen, und die Tatsache, dass die Hälfte der offenen Posten von zwei Kunden stammt. Beides ist handhabbar, sobald es auf dem Tisch liegt.
Wenn Sie darüber sprechen wollen, wie sich das in Ihrem Haus abbilden lässt: Wir haben genau diesen Weg hinter uns und erzählen gern, was dabei nicht funktioniert hat.
